Durante la pandemia se ha acentuado el liderazgo virtual. ¿en qué consiste y cómo se puede fortalecer?

Por: Isabel Luna Kanematsu – Aliada de Ema Partners Perú – Revista WE HR

El entorno actual en todos los sectores es de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (en inglés se usa el acrónimo VUCA, por las palabras volatility, uncertainty, complexity and ambiguity). 

Frente a ello se requiere líderes adaptables, que tengan la habilidad de cambiar y estar más en forma, más fit, con el entorno en el que operan, como las nuevas circunstancias. Ello implica actualizar conocimientos y habilidades para cumplir las nuevas demandas que nos toca vivir hoy. El Liderazgo adaptativo pone énfasis en el aprendizaje, por ello los líderes deberán hacer mejores preguntas, escuchar, mantener una mentalidad flexible, construir mejores relaciones, desarrollar más el sentido de autenticidad y humildad. 

Recientemente EMA Partners International realizó una investigación sobre el estilo de liderazgo en estos tiempos de pandemia. En el estudio participaron más de 400 líderes de empresas globales y locales de 5 continentes. Hicimos la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las cinco principales competencias que deben desarrollar los altos directivos de su organización para enfrentar la post covid-19? Las respuestas fueron: 

• Manejar la ambigüedad
  – Pensar estratégicamente
  – Comprometer y liderar al equipo 
  – Generar confianza y actitud positiva
  – Resiliencia
  
  En esa línea considero que con la crisis y aún después ella, los estilos de liderazgo deben caracterizarse por lo siguiente:
  
  Se deberá dar más énfasis al estilo de liderazgo auténtico. Presentar un líder honesto con el que se pueda relacionar, que involucra y lidera personas con el ejemplo. 
• El líder deberá ser capaz de generar una cultura de innovación, escuchando a su equipo, siendo abierto al aprendizaje y siendo flexible. 
• El líder en un ámbito “profesional” se convertirá en un líder “adaptable” al work life (balance de su equipo). Ejemplo: Madres de familia podrán tener una agenda que les permita trabajar desde casa. 
• La confianza y actitud positiva será transmitida por parte de líderes hacia su equipo: no se recomienda prácticas de micro-management. 
• El líder que conecta a su equipo logrará sincronizar y navegar en la ambigüedad. 

Nuevos medios más alcances 

En la investigación que hicimos en EMA Partners International, sobre cuáles eran las acciones tomadas en plena pandemia, planteamos la siguiente pregunta: ¿Qué tan eficiente era el trabajo remoto para tu organización? Al procesar las respuestas pudimos comprobar que muchos líderes encontraron que el trabajo remoto está dando buenos resultados. La mayoría de los que participaron en el estudio lo encuentran tan eficiente como el trabajo realizado en la oficina. Y las respuestas llegaron de los diversos sectores econó- micos y en todo el mundo. 

En primer lugar, al romper las barreras de lo presencial, el líder ahora puede llegar a un mayor número de personas de su equipo, sin mayor esfuerzo discrecional que el de conectarse al ordenador-mobil. Su estilo de liderazgo puede ser trasmitido sin tener que depender de la presencia física. Por ejemplo, un líder puede hacer una reunión con 100 personas que están en distintos países y diferentes horarios. 

En segundo lugar, el líder ágil acelerará las herramientas de capacitación remotas, podrá llegar a más gente. Pero para obtener resultados se requiere contar con gente más receptiva a esta tecnología. El uso adecuado de las herramientas determinará que tengan el mismo efecto de “network” de una clase presencial. 

En tercer lugar, habrá más cross-national collaboration (colaboración transnacional) en lo que implica compartir programas de capacitación.

En cuarto lugar, una inversión global en los programas de capacitación ofrece buenos resultados frente a la inversión que se haga en ello.

En quinto lugar, se logrará una integración en el desarrollo de carreras a nivel global. Se tendrá más apertura a diseñar estrategias que permitan transferir talento de otras áreas globales en la empresa para proyectos y asignaciones de corto y largo plazo.

Hacer llegar la ola a todos

Todas las industrias se verán afectadas por el nuevo liderazgo virtual en mayor o menor grado.

Al romper las barreras de lo presencial, el líder ahora puede llegar a un mayor número de personas de su equipo, sin mayo esfuerzo discrecional que el de conectarse al ordenador- mobil. Su estilo de liderazgo puede ser trasmitido sin depender de la presencia física.

La cultura organizacional cambiará en la mayoría de las compañías. Se ace- lerará un enfoque adaptable al cambio, centrado en la necesidad del empleado para aumentar el compromiso virtual. Los resultados se medirán como siem- pre; pero el “cómo” o proceso de realización se centrará en el empoderamiento del trabajador, quien es dueño de su tiempo y lo adapta a su vida familiar, académica, pero sobre todo, prioriza el trabajo en equipo.

Las reuniones de equipos virtuales serán oportunidades para socializar y compartir status de proyectos y desarrollar estrategias, planeamiento o ejecución.

Sin embargo, también hay que medir el alcance y ver a quiénes invitar a las reuniones virtuales. Por ejemplo, si un miembro del equipo omite ver una presentación remota lo hace porque no es lo suficientemente relevante para él, para su desarrollo, o para sus funciones. Por lo tanto, no tendría por qué haber sido invitado. Lo inadecuado es enviar una solicitud obligatoria de retroalimentación y preguntas para asegurar su participación, lo cual no será lo ideal.

Por otra parte, omitir llamadas tele- fónicas podría tomarse como indicador del poco compromiso del trabajador hacia su equipo. Sin embargo, si el trabajador no responde una llamada podría ser por situaciones familiares. En ese caso, se puede enviar una nota rápida indicando que está teniendo un problema y a la vez preguntando la dis- ponibilidad para reagendar la llamada (se debe enfocar en la transparencia como método social para establecer la relación).

También puede ocurrir que si un miembro del equipo omite una llamada, puede ser porque el líder no toma en cuenta las circunstancias. Si el trabajador está en casa, con los hijos o padres presentes, o en el dormitorio, en el estudio o en la cocina y estos espacios no están lo suficientemente ordenados por algún motivo, esa podría ser la razón por la cual no responde a la llamada y no por falta de interés o compromiso.

Los líderes auténticos inspiran apertura a la vida real de sus miembros de equipo (transformando la vulnerabilidad en autenticidad) y durante las llamadas, buscan conectar con su entorno y no solo con la persona.

Ante una situación así, los gerentes pueden hacer vídeo llamadas mientras preparan el desayuno, o dan alguna atención a sus hijos, ello será parte de la autenticidad. También podrían explicar lo que sucede a su alrededor o en su ambiente familiar, mientras hacen preguntas y toman decisiones respecto a proyectos. El punto es mostrar el día a día.

El liderazgo virtual consiste en conectarse con la vida diaria de los miembros del equipo para inspirar una conectividad auténtica (no de oficina) entre la persona y la empresa.

El estilo de trabajo en el ámbito virtual será diferente, tendrá un estilo formal pero casual, adaptable, no prescrito. 

Investigar es investigarse

La propuesta que sostengo en cuanto a la toma de decisiones en los niveles de gerencia será acercar a los gerentes y a los equipos de investigadores de las universidades. Estos tienen que invertir en el branding de sus proyectos e invitar a líderes de las diferentes industrias a participar en los proyectos de investigación sobre las nuevas formas de liderazgo. Por su parte, las universidades deberían involucrar más a los líderes a participar de estas investigaciones, enfocando a preguntas de interés para los líderes empresariales. 

Ahora es un buen momento, pues la actual situación los hace cuestionarse así acerca de qué respuestas deben generar. Es muy probable que el estilo de liderazgo que han venido impartiendo gire y mejore, por lo que estarán sensibles y con apertura a proponer qué les gustaría que se investigue sobre el management & Leadership y su aplicación en la operación de sus distintas industrias. 

Otra acción que recomendaría es generar conciencia en los investigadores de gerencia y de Liderazgo para que compartan sus proyectos de investiga- ción o sus investigaciones en congresos, con el fin de darse a conocer a los gerentes y a los equipos de recursos humanos. Del mismo modo creo que es importante que los congresos en nuestro país inviten a participar a los investigares de management y de liderazgo tal como lo hacen en los congresos globales, donde hay una mesa principal para ellos. 

Para desarrollar proyectos de inves- tigación podría invitarse a responder preguntas como: ¿Qué conductas de los líderes inspiran el compromiso de los empleados virtualmente? O investi- gar sobre qué ha logrado acercar a los empleados y líderes de las empresas a través del período de la covid-19. 

También se puede investigar sobre qué conductas de los líderes hacen que se fortalezcan las capacidades dinámicas de una empresa volviéndola más ágil post pandemia. O investigar el estilo de liderazgo adaptativo y su relación con la agilidad organizacional, así como investigar cómo pueden los líderes construir una cultura adaptativa. 

Mensaje a la tribu 

Dependiendo de la apertura al cambio o conocimiento que tenga cada miem- bro del equipo de recursos humanos se puede abordar la adopción de nuevas prácticas. Se puede plantear como una oportunidad de desarrollo para ellos mismos, o una oportunidad de fortalecer al equipo, inspirar lealtad, dar ejemplo. Entender que toda persona en la empresa es un líder de una u otra forma. 

Para ser líder de cambio, no se necesita ser gerente, se necesita liderar con ejemplo y comprometerse con su equipo hacia un propósito, al servicio de nuestra comunidad. Las empresas deben fomentar y reconocer el liderazgo en todo tipo de rol, en todo nivel y posición del trabajador, enfocándose en el liderazgo transgeneracional o a escala. 

Desde el practicante, hasta un gerente, todos deben fortalecer sus competencias de liderazgo, más allá del rol particular. Así se podrá desarrollar una cultura de liderazgo y accountability compartida, resultando en un alto compromiso y rendimiento. 

Todo esto se puede hacer a través de llamadas virtuales. En realidad, esto se debería hacer periódicamente en reuniones de equipo y por parte del gerente general y de hecho por todos. Los formatos pueden variar, pero se deben tener presente los propósitos mencionados. La idea es reconocer y tener presente a aquellos que no necesariamente están en nuestro equipo, pero contribuyen a nuestro día a día. 

Fomentar una cultura de agradecimiento compartido inspira a dar lo mejor de nosotros durante tiempos de cambio y a mantenernos unidos. Yo reconozco en mis llamadas las voces de los guardias de seguridad que mo- nitorean el edificio de nuestra oficina. Ahora ellos velan porque se cumplan el protocolo de seguridad del Centro Empresarial donde se encuentra nuestra oficina. ¿Qué importante es su liderazgo hoy en día no?